Бюджет туристского предприятия
Министерство образования и науки Российской Федерации
Филиал Сочинского Государственного Университета Туризма и
Курортного Дела в г.Омске
Кафедра «Менеджмента»
К защите
допущена Защищено с оценкой
«___»___________ 200_г. «__»___________200_г.
Курсовая работа
по дисциплине: «Финансовый менеджмент».
Тема :«Бюджет туристского предприятия: структура и принципы
составления»
Выполнила студентка:
группы 031МО
Руководитель работы
Медведева Т.А.
Омск 2007
Содержание
Введение………………………………………………………………….3
Глава 1.Бюджет
туристского предприятия и процесс его разработки
1.1
Виды бюджетов туристского предприятия …… …………..5
1.2 Структура
и принципы составления бюджетов ……………9
Глава2. Методологические
основы бюджетирования
2.1Основные
принципы и сущность бюджетирования ………..16
2.2 Организация
бюджетирования на туристском
предприятии ……………………………………………………...20
Глава 3.
Анализ системы бюджетирования туристского
предприятия на
примере турфирмы «Ювинилия» г.Омска……………26
Заключение .
……………………………………………………………...33
Список
литературы ...…………………………………………………….34
Приложение
1……………………………………………………..………35
Приложение
2……………………………………………………………..36
Введение
Данная курсовая работа имеет целью изучить и проанализировать бюджет
туристского предприятия,его , его структуру и принципы составления.
Для достижения поставленной цели необходимо решить следующие задачи:
- определить основные принципы составления бюджета на туристском
предприятии
- изучить основные виды бюджетов организации
- рассмотреть организацию процесса бюджетирования
- исследовать технологию бюджетирования на туристском предприятии
Предметом исследования является туристское предприятие ООО «Туристская
фирма Ювинилия»,объектом процесс бюджетирования в турфирме вцелом.
Актуальной задачей любого предприятия на современном этапе является
повышение его конкурентоспособности. Это связано с ужесточением конкурентной
борьбы и резким ограничением внешних ресурсов. Данная ситуация приводит к отсутствию
возможностей для роста бизнеса, выхода его на новые рынки, и снижению, в
конечном итоге, его конкурентоспособности. В этих условиях необходимо наладить
самонастраивающуюся систему бизнеса, способную адекватно и своевременно
реагировать на воздействия окружающей среды во всех областях.
Бюджетирование является первым этапом разработки системы регулярного
экономического управления и способствует оптимизации финансовых потоков и
ресурсов предприятия, что позволяет значительно снизить их объем и потребность
в них, себестоимость и повысить конкурентоспособность предприятия. Особо
следует выделить бюджетирование как важнейшее связующее звено между
стратегическим и оперативным управлением всеми хозяйственными операциями,
направленное на координацию экономических процессов предприятия и, как
следствие, на повышение его конкурентоспособности. Таким образом,
аргументирована необходимость бюджетирования для различных структур,
составляющих финансово-экономическую систему государства, этим и определяется актуальность
выбранной темы.
Произошедшие в последние годы структурные, имущественные и правовые
изменения в отечественной промышленности неизбежно вызывают необходимость
стратегически ориентированные программы развития промышленных предприятий
дополнять бюджетированием. Представляя собой, специфический подход к
организации управления хозяйственно-финансовой деятельностью предприятия, оно
обеспечивает полное участие всех подразделений предприятия в процессах
становления комплексных планов на основе своевременной и достоверной информации
о состоянии разработки и внедрения бюджетных систем планирования и отчетности.В
современной литературе приводятся разнообразные определения понятия бюджета
предприятия.По Быстрову С.А бюджет туристского предприятия – это количественное
вопрлощение плана,характеризующее доходы и расходы на определённый период и
каиталл,который необходимо привлеч для достижения планом целей.По Гагариной
Е.Н бюджет- это финансовый документ,созданный до выполнения предполагаемых
действий в виде прогноза будущих финансовых операций. В своей работе С.В.
Ильдеменов с коллективом авторов считает, что понятия «план» и «бюджет»
являются по смыслу очень близкими. В английском языке используется слово «бюджет»,
от него вся процедура называется «бюджетированием».[5,С 113-114]
В любом туристском предприятии существует необходимость внедрения механизма
бюджетного планирования,как универсального инструмента управления. Так как
бюджетирование способно обеспечивать долгосрочную конкурентоспособность
предприятия за счет поддержания функции лидера в снижении затрат, в принятии
оптимальных управленческих решений, повышении качества предоставляемых услуг, и
достижении стратегических целей исходя из ограниченного набора средств и
ресурсов.[ 1,С.73]
Глава 1.Бюджет туристского предприятия и процесс его
разработки
1.1 Виды бюджетов предприятия
Бюджет (смета, план) -это финансовый документ, созданный до выполнения
предполагаемых действий в виде прогноза будущих финансовых операций. Бюджет
является количественным выражением планов деятельности и развития организации, координирующим
и конкретизирующим в цифрах проекты руководителей. Бюджет является составной
частью контроля, создаёт объективную основу оценки результатов деятельности
организации. Работа по составлению бюджета на туристском предприятии
возлагается на финансового менеджера и осуществляется в несколько этапов. В
зависимости от поставленных задач различают бюджеты:
- генеральный и частный
-гибкий и статический.
Бюджет, охватывающий общую деятельность туристского предприятия
называется генеральным. Планы отдельных подразделений организации
называют частными бюджетами.[10.С.268]
Таким образом, генеральный(общий) бюджет туристского предприятия- это
скоординированный по всем подразделениям (например, по службам гостиничного
комплекса - служба портье,служба горничных и т.д), департаментам и функциям
план работы туристского предприятия в целом. Он объединяет блоки отдельных
бюджетов и характеризует информационный поток для принятия и контроля
управленческих решений в области финансового планирования. Генеральный бюджет
является обобщением используемых ресурсов. С помощью данного бюджета можно
определить потенциальные прибыли и убытки предприятия на плановый период.[4,С.167]
В наиболее часто используемом в России статичном типе бюджета цифры
находятся вне зависимости от объемов производства и т.п., в то время как при
составлении гибкого бюджета расходы ставятся в зависимость от некоего
параметра, как правило, характеризующего объем производства или продаж.
Хорошим примером гибкого бюджета может послужить бюджет какого-либо
тарагенства, когда все статьи бюджета,поставлены в зависимость от количества
проданных туров..
Гибкий бюджет
хорош тем, что позволяет более адекватно оценить эффективность работы
подразделений, не обеспечивающих продажи, а играющих по отношению к ним
поддерживающую роль.
Процесс составления гибкого бюджета:
-
изначально он разрабатывается для ожидаемого уровня
производства;
-
в конце периода бюджетированные затраты
пересчитываются пропорционально фактическому объему реализации услуг, прежде
чем происходит сопоставление плановых и фактических объемов затрат.
В зависимости от того, как меняются бюджеты в результате изменения
ожиданий, бюджеты бывают:
1)периодические (periodioc budgets);
2)скользящие (rolling budgets).
Периодический бюджет составляется обычно на
один год; после того, как был принят бюджет, его не корректируют..
Скользящий бюджет – это бюджет, который
постоянно обновляется путем добавления к нему следующего финансового периода
(например, месяца или квартала) по мере того, как завершается очередной
финансовый период. Цель данного вида бюджета: осуществлять тщательный контроль
за деятельностью предприятия и всегда предоставлять максимально точную плановую
информацию на ближайшие 12 месяцев.
В зависимости от
идеологического типа бюджеты можно классифицировать на построенные по принипу:
-
"снизу вверх"
-"сверху
вниз".
Первый вариант предусматривает сбор и фильтрацию бюджетной информации от
исполнителей к руководителям нижнего уровня и далее к руководству организации.
При таком подходе много сил и времени, как правило, уходит на согласование
бюджетов отдельных структурных единиц. Кроме того, довольно часто
представленные "снизу" показатели сильно изменяются руководителями в
процессе утверждения бюджета, что в случае необоснованности решения или
недостаточной аргументации может вызвать негативную реакцию подчиненных. В
дальнейшем такая ситуация нередко ведет к снижению доверия и внимания к
бюджетному процессу со стороны менеджеров нижнего уровня, что выражается в
небрежно подготовленных данных или сознательном завышении цифр в первоначальных
версиях бюджета.
Этот вид бюджетирования широко распространен в России ввиду как
неопределенности перспектив развития рынка в целом, так и нежелания руководства
заниматься планированием - к сожалению, для большой части российских
топ-менеджеров стратегическое планирование до сих пор остается лишь красивым
иностранным термином…
Второй подход требует от руководства организации четкого
понимания основных особенностей организации и способности сформировать
реалистичный прогноз хотя бы на рассматриваемый период. Бюджетирование
"сверху вниз" обеспечивает согласованность бюджетов отдельных
подразделений и позволяет задавать контрольные показатели по продажам, расходам
и т.п. для оценки эффективности работы центров ответственности.
В целом бюджетирование "сверху вниз" является предпочтительным,
однако на практике, как правило, применяются смешанные варианты содержащие в
себе черты обоих вариантов. Вопрос лишь в том, какой подход преобладает.[2,С153]
Есть еще несколько вариантов классификации бюджетов:
-Долгосрочные и краткосрочные бюджеты
В западной практике долгосрочным бюджетом считается бюджет,
составленный на срок 2 года и более, а краткосрочным - на период не более 1
года.Зачастую в долгосрочное и краткосрочное бюджетирование объединяются в
единый процесс. В этом случае краткосрочный бюджет составляется в рамках
разработанного долгосрочного и поддерживает его, а долгосрочный уточняется по
прошествии каждого периода краткосрочного планирования и как бы
"прокатывается" вперед еще на один период.
Причем если краткосрочный бюджет как правило несет гораздо больше
контрольных функций, нежели долгосрочный, который в основном служит для целей
планирования.
-Постатейные бюджеты (line-item budgets)
Постатейный бюджет предусматривает жесткое ограничение суммы по каждой
отдельной статье расходов без возможности переноса в другую статью.
-Бюджеты с временным периодом
Этот термин означает систему бюджетирования, в которой неизрасходованный
на конец периода остаток средств не переносится на следующий период.
Эта разновидность бюджета используется в большинстве организаций, т.к.
позволяет более четко контролировать деятельность менеджеров и расход ресурсов ,
пресекая "накопительские" тенденции.
К недостаткам такого метода следует отнести неравномерность расходования
бюджетных средств, когда в конце периода менеджеры начинают в срочном порядке
тратить остаток средств на зачастую ненужные расходы или просто неоптимальным
образом, опасаясь, что в случае "недорасхода" бюджет на следующий
период будет урезан на соответствующую сумму. Кроме того, в конце периода
довольно много сил тратится на инвентаризацию и отчетность.
-Преемственные бюджеты и бюджеты с нулевым уровнем
Бюджет с нулевым уровнем - это бюджет, который каждый раз составляется
заново, "с нуля". В противоположность ему, у преемственного бюджета
есть нечто вроде шаблона, в который при очередном бюджетировании лишь вносятся
коррективы, отражающие текущие изменения по сравнению с устоявшимся процессом.[11,С.160]
Существуют и другие виды бюджетов предприятия (Прил.1)
1.2 Структура и принципы составления бюджетов
С точки зрения последовательности подготовки документов для составления
общегоо бюджета выделяют две составных части бюджетирования, каждая из которых
является законченным этапом планирования:
1.
Подготовка
операционного(текущего) бюджета;
2.
Подготовка
финансового бюджета.
Операционный(текущий) бюджет представляет собой совокупность бюджетов,характеризующих
доходы и расходы по операциям,планируемым на предстоящий период для сегиента
или отдельной функции туристского предприятия.В структуре общего бюджета
туристского предприятия операционный бюджет является доминирующим.В ходе его
составления формируются бюджеты различных расходов : на закупку сырья и
материалов,коммерческих и административных расходов и т.д.
Общая структура операционного бюджета включает в себя ниже
перечисленные составляющие.
1.
БЮДЖЕТ ПРОДАЖ
Объединяет информацию об объёмах реализации туристской продукции,ценах,и
соответственно,о выручке от реализации.Цель данного бюджета- рассчитать прогноз
объёма продаж вцелом.Исходя из стратегии развития туристского предприятия,его
производственных мощностейи,главное,прогнозов в отношении ёмкости туристского
рынка сбыта,определяется количество потенциально реализуемой туристской
продукции (в натуральныхединицах).Прогнозные отпускные цены используются для
оценки объема продаж в стоймостном выражении.Сложность окончательного расчета
бюджета продаж связана с тем,что объём реализации определяется не только
производственными возможностями туристского предприятия,но и факторами рыночной
коньюктуры.К таким факторам относят:
-деятельность конкурентов;
-общее положение на национальном и мировом туристских рынках;
-политика ценообразования в сфере туризма и на конкретном туристском
предприятии;
-сезонные колебания туристского спроса;
-эффективность рекламной политики;
-качество туристской продукции и т.д.
Расчёт объёма реализации туристской продукции на предприятиях туризма,как
правило,осуществляется на основе статистических методов с использованием
ретроспективного анализа,а также на основе экспертных оценок.Причём
ретроспективный анализ не должен охватывать временной период более 2
лет,поскольку развитие туристкого рынка крайне динамично,и результаты анализа в
данном случае могут не соответствовать тенденциям будущего.
Для сферы туризма особое значение имеют предстоящие мероприятия в рамках
будущего бюджетирования,как национального,так и мирового значения,оказывающие
на развитие туризма стимулирующее действие.К числу таких мероприятий могут быть
отнесены:
Страницы: 1, 2, 3, 4
|